蓝莓之夜-喜相逢

俞敏洪语录

蓝莓之夜-喜相逢 — Mon, 14 Jul 2008 17:49:28 +0800

1   你说读大学的时候很自卑，李阳也这么说。难道成功的人都有自卑的毛病？
    自卑使人非常敏感，继而懂得察言观色，揣摩别人心理。这种敏感一旦回归了自    信会形成一种更善于与人沟通的能力，懂得考虑别人的感受去做事就更容易成        功，这是自卑带来的好处。
2   从自卑中间走向自信的人是真正的自信，从一开始就盲目自信的人其实没有自信
3   面对别人的嘲讽，你怎么应对？
    把自己踩到最低。你说我是动物，我觉得我连动物都不如，你拿我没办法了。
4   有没有最喜欢的名言？
    亚里士多德的“优秀是一种习惯”。我大胆补了一句：懒惰和失败也是一种习惯。
5   要引人敬意，就要研究一个    非常专业的领域，在那个领    域中，你是最顶尖的，至少    是中国前10名，这样无论任    何时候你都有话说，有事情可作。我俞敏洪原来想成为中国研究英语的前100名，    但后来发现根本不可能。所以我就背单词，用1年的时间背诵了一本英文词典，成    为中国单词专家，现在我出版的红宝书系列：从初中到GRE词汇有十几本，年销量    100万册，稿费比我正式工作都高的多。
6   你说我是猪，不对，其实我连猪都不如。
    很多人失去了快乐，是因为他太敏感了。别人一句话、一个评论就使自己生气一    个月。这是非常无聊的。严重了就成了马家爵，因为别人不请自己吃饭就郁闷地    要杀人。
7   如果你要引人注目，就要使得自己成为一棵树，傲立于大地之间；而不是做一颗    草，你见过谁踩了一棵草，还抱歉地对草说：对不起？
8   使这个世界灿烂的不是阳光，而是女生的微笑。
9   女人的温柔和男人的成就是成正比的。

（转）初入股市者怎样看盘

蓝莓之夜-喜相逢 — Tue, 17 Jun 2008 12:45:11 +0800

首先在开盘时要看集合竞价的股价和成交额，看是高开还是低开，就是说，和昨天的收盘价相比价格是高了还是低了。它表示出市场的意愿，期待今天的股价是上涨还是下跌。成交量的大小则表示参与买卖的人的多少，它往往对一天之内成交的活跃程度有很大的影响。然后在半小时内看股价变动的方向。

　　一般来说，如果股价开得太高，在半小时内就可能会回落，如果股价开得太低，在半小时内就可能会回升。这时要看成交量的大小，如果高开又不回落，而且成交量放大，那么这个股票就很可能要上涨。看股价时，不仅看现在的价格，而且要看昨天的收盘价、当日开盘价、当前最高价和最低价、涨跌的幅度等，这样才能看出现在的股价是处在一个什么位置，是否有买入的价值。看它是在上升还是在下降之中。一般来说下降之中的股票不要急于买，而要等它止跌以后再买。上升之中的股票可以买，但要对比量价的关系来决策，以免被套。

　　投资者每天还可以通过盘口买卖的盘口数据，判断股价的量价变化来做决策。如盘口的十档买卖，筹码的压单和买盘的相关数据，短线的大单动向，以及每天盘中炒作的热点板块，来跟踪一些个股。

　　一天之内股票往往要有几次升降的波动。你可以看你所要买的股票是否和大盘的走向一致，如果是的话，那么最好的办法就是盯住大盘，在股价上升到顶点时卖出，在股价下降到底时买入。这样做虽然不能保证你买卖完全正确，但至少可以卖到一个相对的高价和买到一个相对的低价。而不会买一个最高价和卖一个最低价。通过买卖手数多少的对比可以看出是买方的力量大还是卖方的力量大。如果是主动性卖盘远远大于买盘则最好不要买。现手说明计算机中刚刚成交的一次成交量的大小。如果连续出现大量，说明有多人在买卖该股，成交活跃，值得注意。而如果半天也没人买，则不大可能成为好股。现手累计数就是总手数。总手数也叫做成交量。有时它是比股价更为重要的指标。

　　总手数与流通股数的比称为换手率，它说明持股人中有多少人是当天买入的。换手率高，说明该股买卖的人多，容易上涨。但是如果不是刚上市的新股，却出现特大换手率(超过70%)，则常常在第二天就下跌，所以最好不要买入。

郎咸平：马云或王石这么讲，你觉得奇怪吗？

蓝莓之夜-喜相逢 — Wed, 28 May 2008 18:26:51 +0800

我今天要谈论的题目是一个比较让我们痛心的题目，那就是四川大地震。当然，对于四川大地震的过程以及解放军的勇敢，老百姓所受的苦难，我在这里就不需要重复。虽然这个时刻已经过去有段时间了，但是我相信，在每一个人心中都是一股难以平复的创伤，包括受难的同胞，包括广大人民，所以今天不想在这个里面继续谈论一些我们已经知道的灾难，因为我们已经报道过很多了，我想趁这个机会大家对这一切进行一个反思，反思什么呢？

我念一段话给各位听。第一个，在这段期间，王石发表了一个谈话，万科捐了200万，网民批评他捐的不够的时候，他说了一句话，他说“我们是自然灾害频发的国家，金钱不应成为企业和个人的负担。”阿里巴巴也讲了一句话！马云他说，实际上这不是他讲过的话，这是他06年讲过的话，“中国企业家即便有能力，也不应该用来慈善，而应该用来扩大再生产。对于那一些荧光下的慈善捐款，我认为一元就够了。”各位要知道，我自己不能当愤青，我也不希望大家举起道德的利剑随意挥砍自己也是不好的，我想用大历史的角度来谈谈，请问各位，如果有一天你取得了像马云以及王石同样的位置的时候，你会不会讲相同的话？你告诉我。

今天你批评起人来你意正言辞，可是为什么他们会说这句话，我对这些话毫不同情，但究竟我是一个教授，我必须用一个公正的大历史的角度来谈论我们文化的危机，网友非常够水平，事实上也是我个人的经验，在2004年展开全国国企大讨论的时候，我发现网友的评论水平非常高，而且网友对于有的理论之透彻，基本超过我们的经济学家，所以我对于网友的意见我从来不敢忽略，哈佛社区(harvardbbs.com)有一位网友说了一句让我感到很感动的话，他对王石说了一句话，我相信他不是在谩骂，但这句话值得每一个人反思。他说王石，不管你征服了多少座高峰，但是，你的心灵却高不过一座坟头。

这话讲得非常好，要是我的话，我写不出这么有水平的东西来。我可能说你王八蛋怎么怎么。对于马云来讲，国家在线(NationOnline.com)有一位网友写得也很好，他有一点骂人，他说，你的心灵和你的外貌一样。我发觉网友挺幽默的，而且还有一位网友做了计算，说200万是万科多少的利润呢？是 2007年万分之4的利润，0.04%的利润，赚了这么多钱，把0.04%的利润拿来救灾，同时网友又算了，说王石12次登山花了3684万元，年薪是多少呢？690万元，这是网友写的，在这里我不做确定。

我很想针对这个题目和各位谈一谈这个沉重的话题。除了万科以及阿里巴巴之外，截止到5月21号为止，国际几个大公司，尤其是在中国赚了大钱的大公司也没有捐钱，可口可乐、肯德基、麦当劳、诺基亚、LV、大金、宝洁、摩托罗拉，我相信在网友的压力之下，我认为他们未来都会捐的，虽然我没有把握，因为至少截至到今天为止，美国政府捐了100万美金。似乎这些国际跨国公司并不在乎，似乎我们的企业家对于救灾这个问题还有不同的看法，但是我还是要表明自己的立场，在这里我不是来骂人的，我想从文化、从历史来谈论一下。

我想谈论谁呢？谈论帝国主义、资本主义国家的两个企业家，一位就是比尔盖茨，一位就是巴菲特，他们两个不是简单的职业经理人的概念，他们是真正少数几个拥有上市公司的亿万富翁，尤其是比尔盖茨，一直名列全世界的首富，巴菲特也差不多的。这两个人很有意思，他们的行为形成了非常大的落差。比尔盖茨和巴菲特分别成立了不同的基金会，叫公益基金，比尔盖茨的基金会叫盖兹灵达基金会，他把他所有的财产都捐给了基金会，不但如此，他还在电视上发表谈话，他讲了一句话我很感动，那就是他这个财富是取之于社会，要还之于社会，他只是帮助大家管理这份财富而已。这个话很奇怪，我们通常认为财富是我创造的，怎么叫做我管理，我创造就是我管理，好像比尔盖茨不是这么看问题的，他说他只给他的子女每个人留100万美金，供养他们到大学毕业之后，他这个做父亲的职责就尽到了，以后他们生存有办法，巴菲特前年也把几百万美金捐进了他的基金会，他的思维和比尔盖茨是一样的，而且更让我感到意外的是小布什总统曾经有意要调低或者取消遗产税。

我想我们的企业家肯定很高兴，如果国家取消遗产税多好，我可以把我的财产给我的儿子，给我的女儿，挺好嘛，因此在我们中国人的想法里面，总认为如果小布什总统取消遗产税的话，那么最激动的就应该是比尔盖茨同志了，他钱最多，这是我们的思维，可是后续的发展不是这样子的，我们发现比尔盖茨和巴菲特联合刊登了一则广告，广告这么说的，他说我们不能同意总统的看法，他说取消遗产税的结果是使得美国年轻人丧失了公平竞争的机会，因此为了美国的长远发展，我们不能够赞同这个政策，你们是不是觉得比尔盖茨疯了。

明明对你有利的政策，而且肯定是通过美国参议院众议院合法的立法行为，你在干吗？你到底在想什么？请注意，我绝对没有夸奖比尔盖茨，我也不是责备我们的企业家，我只是想请各位大家想一想，他们都是人，都是有能力的企业家，为什么他们想法这么的不同？而且我再告诉你，这个不是对与错的问题，你千万不要认为说，比尔盖茨是对的，我们是错的，不是这么简单，而是到底他们为什么会这么想问题？

我们不要拿一把道德的利剑随意挥洒，因为这是非常容易的事情，当你穷人的时候，你可以做你任何想做的事情，可是我今天希望在这里来给各位一个启发，首先谈一谈，我最喜欢谈历史，而且很多人也最喜欢听我谈历史，因为我的历史谈出来之后，很多人都是第一次听过，而且跟大家所学的历史都不太一样，所以这个历史特别好听。那么首先谈一谈这一种源自于西方的企业家精神，或者这么讲吧！源自于西方现代型的企业怎么过来的，为什么在这种文化范畴之下有这种想法，而我们又有不同的想法呢？因此我就把各位带回到过去的历史当中。我们回到什么时刻呢？我们回到了西元第10世纪，我们发现西元第10世纪孕育了第一批企业家，因为股份有限公司就是在西元第10世纪的时候所成立的，当时的天主教皇在9世纪的时候有这么一个信念。

你死后怕不怕下地狱？怕，怕怎么能够不下呢？把你的财产捐给教会，显示出对上帝的忠诚，就可以不下地狱，所以很多有钱人在死掉以前就把钱捐给了教会，到了西元第10世纪，英国的土地有60%是属于教会的，但是他们神职人员也不能够经营，又不能传给下一代，怎么办？所以创立了现代化的股份有限公司。怎么创立？那就是聘请职业经理人来经营这些教会企业，这些职业经理人是管理者，而这些公司的所有者是谁呢？是教会，所以这个确定了什么？管理权跟所有权分开的第一步，绝对不是这个制度多好，而是在教会的企业之下这是一个必然的。

大家请注意，这些经营企业的人就是职业经理人，各位知不知道这个英文，我们翻译成教授是吧！当时有这个英文，没有这两个字，只有这个，就是 Profess，什么意思？专业人才，在西元14世纪的时候专业人才可以用来形容当时经营企业的那一批职业经理人，那一些人当了职业经理人是个什么信念？想一想。他们努力经营企业的目标是什么？

是为了服务人们所热爱的上帝，理解我的意思吗？他们心中有这么样一个强烈的责任感，他们都是教徒，都是教会所指派的最精英的Profess，他们是纯粹的技术人才、专业人才，他们就要把公司经营好，来荣耀他们的上帝，而且目的，你说上帝在他们心目中总不是吃你的，喝你的，不是这么简单吧！我不是做宣传，因为神爱示人，这是他们一直讲的话，我只是把这个历史重复了一遍，所以到最后你发现这些Profess，这些教会企业的职业经理人，他当了职业经理人之后，他所想的就是如何有着这么样的一个责任，也就是信托责任，能够照护上帝所爱的子民，这就是股份有限公司的前提。

当我们引进股份有限公司概念的时候，我想请问你，有多少人理解这个背景？如果我没有说，或许你永远不会知道，因为我们中国人不是一个喜欢读书的民族，我在想为什么？而且中国人对西方历史基本的概念都不太深，我们完全不用想到说如何从根部来寻找比尔盖茨怎么有这种思想，我可以告诉大家，他们的前身就来自于这个，因为是上帝的企业，所以一开始整个伦理道德，整个社会责任感就是随着股份有限公司的成长，那就是当职业经理人发挥你对上帝的信托责任，你就要给这个整个社会，这个老百姓，也就是上帝所爱的子民创造财富，这是他们想的事，你可能认为这是大话，这是神话，你知道为什么吗？因为我们都不是这么教育我们老百姓的。

大家知不知道我们是怎么教育我们的老百姓？我告诉各位吧，你听了以后一定感到非常难过，有痛心疾首的感觉。那就是我们很多专家学者说，国营企业做不好，因为东西不是自己的，所以做不好，还提出个“冰棍理论”，什么叫“冰棍理论”？那就是企业不是自己的，所以做不好。那就像冰棍一样会逐渐融化，与其让他完全融化光，不如在他还没有融化光之前送给国企老总，叫做NBA，而民企老总，他就可以做得好，东西只有是自己的才能做得好，不是自己的就做不好，这就是我们所受的教育，你有没有发现，在这个节骨眼我们已经分开了，在这种教育之下，我们中华文化优良的传统美德，是非善恶判断标准淡然无存，你们认为国企才是最大的受害者吗？错了，真正最大的受害者就是你们所看到的民营企业家，民营企业家你以为企业是你自己的吗？我想请问大家，要不要聘副总、经理、科长？要，我再请问你，你这个民营企业虽然是自己的，可是属不属于这些你聘来的职业经理人呢？不属于，当然不属于了，再问大家，既然东西不是他们的，他们是不是就可以不做好呢？所以跟大家讲，他们就是不做好，而这就是为什么民营企业的老板总是感叹着，他的员工不为他着想，他常常有这种感觉，什么感觉呢？没有人愿意为企业真正卖力的打工，我这个话没错吧，像现在很多年轻人，做了两三年之后，就想自己做老板去了，他绝对没有想到这一家公司对他的培育，他要对公司老板或者对股东尽到他作为一个Profess的责任，他想到什么呢？他想到我自己好就好了，我自己好比什么都重要，因为东西不是自己的就可以做不好，东西要是自己的才可以做得好，因此我最爱谁？我最爱我的家人，我最爱我自己，我最爱我手上的钱。社会责任感呢？信托责任呢？他对老百姓的责任呢？都不重要。

我可以告诉大家，从这一步开始，我们的血和欧洲人的血已经是不同的了，他们的血是由宗教所遗留的信托责任，而我们的血是以自我为中心。事实上我讲到这儿大家就已经听懂了，在这种环境之下，马云或者王石这么讲话，你觉得奇怪吗？对啊，他说是啊，金钱不能成为他的负担，好像也对啊，这个企业家有能力也不该做慈善，因为慈善是别人的事，又不光自己，而应该干吗呢？而应该用来扩大生产，赚更多的钱，给谁呢？给自己。

好像说得通吧！这一种文化所孕育的企业家就这种水平，大家不要觉得奇怪，各位理解我的意思吗？还有可口可乐为什么不捐钱？摩托罗拉为什么不在中国捐钱？你赚这么多钱。那他们没有Profess，他们没有职业经理人的信托责任吗？不是没有，情况非常复杂。又从欧洲历史开始讲了，这一种高超的脱俗的信托责任，会随着这个社会的富裕而瓦解，所以在第10世纪崇高的教会企业的经营理念到了14世纪之后顿然瓦解，因为钱多了，钱多就开始干吗呢？就只想到自己，自己要风花雪月，自己要唱卡拉OK，要去夜总会，只想自己，别人不重要了，所以从欧洲中世纪开始，14世纪之后你发现和今天的中国差不多，这一种由宗教而来的信托责任没有了。

那么现代企业是怎么回事？我不否认现代企业虽然具有历史的传承，这种教会企业的传承，可是我告诉大家，近代企业是经过10世纪到13世纪教会的理念，一直过渡到14世纪到18、19世纪的黑暗时期，大家只为自己打算，到了19、20世纪像这种可口可乐等等的企业进入了一个新的阶段，什么阶段？大家想一想。这段历史非常重要，那就是1890年开始美国政府从反托拉斯，就是美国政府从1890年奠定了一个《反垄断法》，开始将美国的企业开始用严刑峻法逼迫你不得不有信托责任，这和早期不同，早期是自发的，19世纪之后是强迫的，怎么强迫，这是我自己做的研究，我这篇文章在三年以前在欧洲金融学报发表的，我的题目当时就这么定的，谁控制了美国？是英文的，谁控制了美国？我当时找到的资料是这样子的，美国政府利用《反垄断法》将大家族排出经济体系，怎么排出呢？让大家在高市盈率下套现低产，让美国企业从过去的家族企业变成大众持股企业，理解吗？所以今天大家看到美国的上市公司都是大众持股公司，实际上是美国政府的运作。这一种大众持股公司，它的职业经理人经过了中世纪的磨难之后，他的血跟我们也差不多，也是为自己打算，当时美国政府就用严刑峻法的法律，让这些职业经理人不敢不有欧洲早期的那些职业经理人的信托责任。所以这些公司在美国奉公守法，而且他一样传承着过去的社会责任感。

也就是说，他们还在想替社会创造财富，怎么创造？那就透过美国的股票市场，这种大众持股公司来创造，怎么创造？大家想想看，那就是美国的上市公司和中国不一样，中国的大股东都是家族、个人，美国不是，美国大部分的上市公司它的股民都是中小股民，因此，美国政府利用法律的力量强迫这些职业经理人要替这些中小股民创造财富，如果你做不到了，那就大刑伺候，坐牢，就这么严格，所以职业经理人如果一旦缺乏信托责任，被举报或者逮捕的话，那你的后果严重，不是简单的，要坐牢的，什么目的？那就是继续传承着欧洲一千年以前的制度，逼迫职业经理人有社会责任感，替这个社会创造财富，因为所有的上市公司都是这个社会的中小股民、老百姓所持有的，每一个职业经理人只要好好做他的工作，他只要赚一美元，就能够透过股票市场的市盈率的放大给你几十倍的回报，这就是市盈率的意思吧！所以这家公司赚了1块钱，他的股价就会以及十倍的倍数回报给每一个中小股民，因此美国越成长，老百姓越富裕，理解我的意思吗？因为美国经济成长的果实都会由股票市场透过大众持股公司，让老百姓享受到财富的创造。

财富由谁创造的呢？由美国这些职业经理人所创造。拿这一批职业经理人和第10世纪的职业经理人相比，大家发现，他做的事情是一样的，什么事情？替这个社会创造财富，是他们这一生所努力的目标。但是心态是不同的。早期是对于上帝的畏惧而做的，今天呢？对于法律的畏惧而做的，理解我的意思吗？原来早期是对于上帝的畏惧，他有信托责任，要替老百姓替社会创造财富，今天同样的对于法律的畏惧让他要替这个社会创造财富。

在这里我讲得很简单，从欧洲的早期、中期跟晚期，我就把这些职业经理人的心态跟大家分析得清清楚楚的，那么今天我们中国的职业经理人处在什么时代呢？那就是欧洲的中古时期的时代，一切只为自己打算，你说他们有对上帝的畏惧吗？没有的，我们是不信神的，你说我们这个国家有像美国一样严格的法律逼迫他们不敢不有信托责任吗？我们也没有。在一个既缺乏这种所谓的早期对上帝的畏惧，以及晚期对法律的畏惧，结果就是一切只为自己打算，所以大家就不要奇怪，为什么会有 “冰棍理论”这样的言论出现，这就是我们这个时代一个特殊的产物。

到这里大家就非常理解，为什么比尔盖茨和巴菲特会将他所有的财富都捐献给这个社会，因为从1890年开始，大企业家，第一代企业家光荣的从经济体系退出，是美国企业的传统，而这个是美国的国家政策。退出之后，你这一生创造财富的目的就是替这个社会创造财富，你只是代理人。理解我的意思吗？所以这么一比较下来，大家就非常理解欧洲的早期和欧洲的晚期，为什么职业经理人有这种信念，为什么比尔盖茨他会讲出这种我们听不懂的话，因为这就是欧洲企业家一千年的历史所孕育出来的比尔盖茨以及巴菲特。

难道比尔盖茨跟巴菲特比我们的企业家更有道德良心吗？我不相信。但是我告诉你，我们有着不同的历史，所以我们的企业家像王石、马云，他才会讲出这种话，当然我也相信他们讲出这种话之后，他们一定很后悔。话多了，他们把自己内心最深层次的感觉，竟然毫不保留的说了出来，闯了大祸，被网民一骂，我也相信王石也好，马云也好，马上就开始捐钱，这是一定的。

危机管理。但是我相信他们日后都会做，我所得到的讯息就是万科说要投资1亿元在灾区，无偿的建设。阿里巴巴，我不晓得这个讯息是真是假，阿里巴巴要捐出5 千万，然后他本人要捐100万。我可以理解，他们为什么这么做。因为他们不小心说出了不该说的话，可是我跟大家这么说，他会说这种话已经不是他本人的问题了，请各位从更高的角度来看这个现象的可怕，那就是我们整个历史传承如何孕育我们这代企业家的，你发现，我们是缺乏欧洲早期企业家Profess的信念，我们也缺乏欧洲晚期企业家法律的约束。在这种情况之下，他们说出这种心里话一点都不奇怪，可是我这一套历史观，那是我个人所独创的，大家在外面绝对听不到这些，道德的责备这些，我们不说道德责备不对，我们要从根处解决这个问题，所以我在这里怎么呼吁呢？

我们呼吁，对我们下一代的教育，大家要想一想，我们过去一切只为自己打算的这种利己的做法对不对？要怎么教育下一代，大家想一想，而且这种现象可怕到什么地步？我在上海，我亲眼见到的，我坐的车走到一个巷子，我是按照规定走的，对面开了一部车，逆向行使，40、50岁的妇女带着两个小孩，对上之后，按照道理应该她退是吧！不，她不退，一切只为自己想，她把发动机一关，钥匙拔下来，上楼去了，把她两个小孩牵着带上楼去了，你让我们这个车怎么办？我虽然是对的，那么只有我退了，因为她不退，她人走了，怎么办？这就是今天的中华文化的传承，就这么教育子女的吗？这个子女回去以后发现，原来我自己方便就好了，我一切为了自己就好了，别人去死无所谓，好可悲。

那么这一次大难，我相信每一位朋友，都会和我一样的悲痛，可是这次大难在于对于所谓的伦理道德方面跟是非善恶判断标准方面，我认为有了一个提升。就凭这几个网友讲的话，不管你征服了多少座高峰，但你心灵却高不过一座坟头，像这种话已经可以给我们这个社会几十年的价值观当头棒喝，所以今天大家不要光责怪王石跟马云，想想自己是不是这样的人，你是不是就是我所提的那个妇女同胞，当你做错之后，你把引擎一关，带着小孩下楼，这就是你对下一代的教育吗？你有没有想到，当你开门走的时候，先让别人走一步，有时候我会这么做，我这么做之后，别人用很奇怪的眼神看着我，郎教授你疯了，甚至还有很多网友问我，郎教授你捐款了没有？我说同志们，你了解我还是不了解我，你还需要问吗？我怎么可能不做这种事呢？我怎么可能不捐吗？但是我有必要讲吗，不想讲，为什么不想讲？这是我们每一个老百姓的责任，而且我觉得我做再大，也比不上一个灾区小朋友捐一毛钱，你晓得我的意思吗？这是什么？这是对社会的信托责任。

我们有吗？所以我也希望透过这次地震的事件，我们全体国民来反思一下，我们的文化到底怎么了。

索尼中国绩效管理之5P

蓝莓之夜-喜相逢 — Thu, 22 May 2008 10:25:44 +0800

自从SONY确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，它在中国的绩效管理是如何进行的呢？　
　　据此，记者与SONY公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。　　　　
　　记者：现在人力资源管理十分强调KPI（Key Performance Indicator），即员工的关键业绩指标，SONY的业绩考核指标是什么？　　　　
　　张燕梅：在SONY内部，采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人) 、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）、Potential（潜力）。　　
　　一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。
　　实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（Promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（Pay）。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。　　
　　公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。　

　　记者：那么，SONY是怎么具体开展绩效管理的？　　　　
　　张燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。
　　计划在实施的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。

　　这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。　　
　　记者：像一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY是怎样评估、考核的？　　　　
　　张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。
　　例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。　　　　
　　在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。　
　　做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。　
　　我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。　　
　　另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。　　　　
　　记者：在SONY的5P评估体系中，员工Past（过去）与Present（现在）比较容易衡量，对于员工的Potential（潜力），怎样测评分析？
　　张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。　　
　　所有主管级以上的员工，我们会要求他们写自己的素质报告。素质报告我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。
　　书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面对5 个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，我们才能证明一名员工有没有潜力。有时候，我们发现员工会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是我们想说的是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。　
　　现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%力量，还有95%没有发挥出来，我们要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶稣认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。　有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，我们应该鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。　
　　潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部门的一项非常重要的工作。

摘自：中国人力资源开发网

(转)年轻妈妈怀抱女儿遇难女婴靠含乳头吮吸活命

蓝莓之夜-喜相逢 — Sat, 17 May 2008 20:01:07 +0800

龚晋是一名年轻的妇科医生，在中山大学附属东华医院妇科工作。5月12日刚好飞抵成都探亲。5月13日，龚晋来到重灾区都江堰参与救援，他在现场的身份是一名普通的志愿者。三天来，他抢救近200名伤者。回忆起连续几日的救援场景，龚晋不胜唏嘘。

　　5月13日下午，都江堰河边一处坍塌的民宅，数十救援人员在奋力挖掘，寻找存活的伤者。突然，一个令人震惊的场景出现在了龚晋眼前：一名年轻的妈妈双手怀抱着一个三四个月大的婴儿蜷缩在废墟中，她低着头，上衣向上掀起，已经失去了呼吸，怀里的女婴依然惬意地含着母亲的乳头，吮吸着，红扑扑的小脸与母亲粘满灰尘的双乳形成了鲜明的对比。

　　“我们小心地将女婴抱起，离开母亲的乳头时，她立刻哭闹起来。”龚晋说，看到女婴的反应，在场者无不掩面。 w

　　“我无法想象，一个死去的妈妈还在为自己的孩子喂奶，从母亲抱孩子的姿势可以看出，她是很刻意地在保护自己的孩子，或许就是在临死前，她把乳头放进了女儿的嘴里。”龚晋掩面而泣。一个三十岁的年轻小伙子，在妇产科见惯了初生的妈妈给自己孩子喂奶的场景，而此时此刻，这样一个幸福的场景却让他产生无法抑制的悲恸。 w

　　5月16日，龚晋加入了广东省第二批医疗救援队，在绵阳周边展开了医疗救援工作，开始以一名医生的身份投入“战斗”，他在现场以更加坚强的声音去鼓励那些伤者：放心，你们要挺住。

（转）妈妈给宝贝的短信遗言

蓝莓之夜-喜相逢 — Sat, 17 May 2008 13:33:51 +0800

抢救人员发现她的时候，她已经死了，是被垮塌下来的房子压死的，透过那一堆废墟的的间隙可以看到她死亡的姿势，双膝跪着，整个上身向前匍匐着，双手扶着地支撑着身体，有些象古人行跪拜礼，只是身体被压的变形了，看上去有些诡异。

　　救援人员从废墟的空隙伸手进去确认了她已经死亡，又在冲着废墟喊了几声，用撬棍在在砖头上敲了几下，里面没有任何回应。当人群走到下一个建筑物的时候，救援队长忽然往回跑，边跑变喊“快过来”。他又来到她的尸体前，费力的把手伸进女人的身子底下摸索，他摸了几下高声的喊“有人，有个孩子，还活着”。

　　经过一番努力，人们小心的把挡着她的废墟清理开，在她的身体下面躺着她的孩子，包在一个红色带黄花的小被子里，大概有3、4个月大，因为母亲身体庇护着，他毫发未伤，抱出来的时候，他还安静的睡着，他熟睡的脸让所有在场的人感到很温暖。随行的医生过来解开被子准备做些检查，发现有一部手机塞在被子里，医生下意识的看了下手机屏幕，发现屏幕上是一条已经写好的短信“亲爱的宝贝，如果你能活着，一定要记住我爱你”，看惯了生离死别的医生却在这一刻落泪了，手机传递着，每个看到短信的人都落泪了。

5.12，我们在一起

蓝莓之夜-喜相逢 — Sat, 17 May 2008 13:17:04 +0800

哀伤与祝福

诺顿百货：把每一次为顾客提供服务视为修行的机会

蓝莓之夜-喜相逢 — Mon, 12 May 2008 00:20:10 +0800

美国商界有句经营名言

　　百货店唯一的差别在于对待顾客的方式

　　诺顿百货公司成立于1963年，它是由8家服装专卖店所组成的公司，最先崛起于太平洋西北岸，席卷整个加州最繁华的地区，目前正在朝美国东海岸进军。

　　诺顿公司自成立以来，一直把经营重点放在皮鞋与女装上。就一家连锁公司而言，诺顿起步较晚，但它一直在积极扩充，因此，在大型购物中心有许多新店，而不是开在日渐没落的集市中。该公司选择在美国成长最快的地区经营，可说是深具远见。

　　诺顿公司自创建开始，就确定了靠服务取胜而不是靠削价竞争的策略。诺顿的定价虽然比其他公司不差上下，但它不靠价格竞争，也不降价求售。前来购买的顾客都相信不会上当受骗，他绝不会发现上周花了290美元买来的衣服，现在只卖120美元。诺顿深细顾客会借有形的东西来评判无形的东西，因此非常注重店内的气氛，有许多店面的大厅都安排穿正式礼服的钢琴演奏家，演奏典雅的背景音乐。

　　诺顿公司靠杰出的服务赢得顾客。该公司为取悦顾客所做的不寻常努力，实在太精彩了。

　　退货是顾客头疼的一件事，原因是大多数商店会找出各种理由拒绝，包括要求看原来的发票、要求顾客说明退货的理由，并且拒绝已使用的，或售出已久的，或是打折的商品。对顾客来说，退货是件令人尴尬、羞辱、沮丧且极费时间的事。正因为有这种想法，人们宁可不买可能要退回的东西。

　　对顾客的退货要求，诺顿公司的政策是二话不说退货。只要顾客提出退货要求，就准予全额退钱或换货。其它商店也会这样说，但只有诺顿真正做到了。该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去打断她的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给一位朋友。

　　对诺顿的员工来说，这种英雄行为可说是家常便饭。他们都是零售超人，不时在找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各种衣服的顾客准备餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车、以便他们能在店里多买些东西；替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。

　　诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜代价来弥补。有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别选在出差旅行前拿了两套西装到该店修改。他等到非赶往机场不可时，该店还没有把西装改好，这时他心中沾沾自喜，心想该店还不够完美。但等他到达另一个城市的旅馆时，发现有一个联邦快递的包裹在等他，里面正是已改好的西装——还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。另一位企业主管写信给董事长诺顿，抱怨到该店跑了几趟，仍未把西装改好，现在只好把这套西装退回，诺顿先生亲自带着一套新西装和一位裁缝到这位企业主管的办公室试穿，等这套西服改好后，再免费送给这位顾客。

　　在诺顿公司，每位店员都有一本个人笔记本，里面记着有关一再光顾的顾客的各种资料：姓名，地址，衣服尺寸，型号，颜色偏好，甚至还记得顾客及其家人的生日。有了这种资料之后，每当有了某位顾客喜欢的商品时，店员都会打电话通知；或在生日来临时，建议他选购什么礼物。在顾客来店里购买时，例如买一件衣服，店员也可以参照这本笔记本，建议他到其他部门购买什么尺寸、颜色及什么形式的配件。完成这笔生意后几天，店员又会拿出这本笔记本，给顾客一封感谢函，同时查看当初承诺的每一件事是否都做到了。这种服务水准使其他百货公司只能吃到诺顿丢下的骨头。该店最忠心的顾客甚至称自己是“诺家帮”。

　　诺顿的成功并没有独特的诀窍，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服的质量并非是独家的绝活。但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”诺顿公司能够向顾客提供完美无缺的服务的原因在于高层领导的重视。他们所塑造的企业文化和组织，使得提供优异的服务就像呼吸那样自然。

　　诺顿公司的领导者从10岁起就在当时的皮鞋连锁店当学徒，他们是从跪在顾客面前开始做起的。他们把顾客视为宗教信仰，并把每一次为顾客提供服务视为修行的机会。总裁约翰先生像其他员工一样，在高峰时间从楼梯上下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。员工很喜欢引用他的一句名言：我毫不介意顾客把固特异轮胎滚进店内。公司只有在两种情况下才会解雇员工——不尽心服务顾客和盗窃。如果诺顿公司不维持这么多的存货，就会赚更多的钱，但这与服务顾客背道而驰。该公司的商品失窃率在同行中是最高的，但并末因此加强防窃措施，原因是它认为在衣服上挂几个电子防窃标签，限制顾客可以带去试穿衣服的件数，对顾客来说是一种污辱。

　　诺顿公司极为重视直接向顾客提供服务的一线店员。他们认为，店员是公司最重要的人，因为店员要直接向顾客提供服务。他们不用“店员”这个地位不高的称呼，而改用销售代表这种头衔。公司高层领导不愿接受新闻界的采访，因为新闻媒体不太重视公司的真正英雄。每一位高层主管，都要接受新兵训练——亲自到店内从事销售工作。

　　对第一线员工的重视还表现在诺顿公司的组织图上。它是倒立的金宇塔。最顶端是人数众多的顾客，然后是销售人员，再往下是采购和部门经理、商店经理、地区经理，最下层是高层主管——五人委员会。在诺顿公司，主管的工作职责是支援第一线的员工和排除工作障碍，而非发号施令和颐指气使。该公司采取高度分权的方式，第一线员工享有极大的职权。在绝大多数百货公司，采购员是沙皇，销售人员是农奴，在诺顿公司，销售人员对采购决定有极大的影响力，采购人员与部门主管要花一半时间在销售现场跟顾客沟通。

　　诺顿公司在管理上实行铁腕控制。员工由于知道顾客随时可以去找高层主管，高层主管也往往会针对有关服务的事采取激烈行动，他们会为了避免顾客找高层主管而想尽办法解决问题。只要有一位顾客对员工的服务态度有所抱怨，就可能使他的事业前程从此黯淡无光。几乎所有销售代表的工资都有一大半是奖金，这使得他们不得不竭力服务好顾客。公司大约25％的新进员工干不到一年就辞职，另有25％被开除。诺顿公司有一套明确的规范，禁忌包括嚼口香糖、偷窃、强迫顾客购买等。表现良好的员工都容光焕发、精神抖擞。待人友善，充满吸引力。

　　总之，诺顿公司靠以服务顾客为核心的企业文化，他们坚持服务顾客的宗旨毫不妥协而且几十年始终如一。管理人员利用各种方式来执行这种价值观，例如维持充裕的库存，用戏剧性的方式奖励提供杰出服务的员工，以及惩罚未令顾客满意的员工。诺顿公司的每一件事，从它的组织结构、办事程度以至它的员工的薪金办法，都是在扩大顾客最接近的第一线员工的职权、责任与地位，并极力消除他们服务顾客的障碍。

　　服务顾客使诺顿公司获得了极大的竞争优势，因此许多公司纷纷模仿诺顿公司。曾经独霸加州零售业的梅西百货公司也决定全面“诺顿化”：提高店员工资中的奖金比例、增加库存、采取较放任的退货制度、宣扬顾客服务、并不惜重金从诺顿挖人，以便把讨好顾客的秘诀传授给员工。

　　诺顿公司提出的一句口号是：“百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。”对其他企业而言，只要你追求向顾客提供最佳服务的宗旨，并始终如一地坚持下去，成功并不遥远。　

Ding Yuan :How to build your portfolio？

蓝莓之夜-喜相逢 — Sun, 11 May 2008 18:18:51 +0800

Like I mentioned during my lecture, the best way of investment is the simplest one. In case of fund allocation, the simplest way is an equal distribution (total amount invested/number of companies invested) and then to buy the closest lots of number of shares. In Hong Kong, the situation is slightly more complicated:

1. The lot of number of shares can be quite high (sometime 10, 000) and some share prices are high. In our case, the price of Weicai is over HK$60 and you need to buy at least 1,000. My suggestion is to buy these high valued companies first and then distribute the remaining amount of fund equally (more or less) over the rest of companies in the portfolio. This slight starting value difference among companies in the portfolio is not a major problem. The key here is to buy ALL the companies in the portfolio in order to minimize the non-systematic risk related to one particular company.

2. Many HK brokers charge a minimum amount of commission under certain amount for each transaction. Therefore, under certain threshold (1.2 to 1.5 million HK dollars for the whole investment), there will be a fixed cost for building your portfolio (around 6000 HK dollars).

Ding Yuan:seven criteria

蓝莓之夜-喜相逢 — Sun, 11 May 2008 18:10:18 +0800

Here are the seven criteria I used to select my portfolio:

Other receivables/Total assets<10%

In Chinese companies, “other receivables” is a very tricky accounting term. Normally, the amount of this account should be zero and tiny, representing the advances for traveling and salaries, etc. However, in some cases, the unlisted parent company often uses its listed subsidiary as cash machine and takes money away for no reason. Since the Chinese regulation prohibited financial borrowing and lending between non-financial firms, listed companies usually record the money taken by their related companies into “other receivables”.

Other operating cash inflow/total operating cash inflow<10%

In order to have a healthy and sustainable cash inflow, a company should mainly receive some cash from the sales of its goods or services.

Other cash outflow investing/Total cash outflow investing<10%

When a company invest, it should invest into something (tangible assets, intangible assets, equity or bonds, just name them.). But sometimes, some companies do invest into something other than all the possibilities I named before…

Non-operating income/sales<10%

Non-operating income is often used by companies to window-dress their net income. I did a study with Dr. ZHANG Hua (CEIBS) and Prof. ZHANG Junxi (University of Hong Kong) on this issue in China.

Operating cash flow>0

The major problem of accounting earnings is accrual-based. Companies may easily manipulate it by using some non-cash items. Remember: Cash is the king!

ROA>7% for three consecutive years

ROA is a good measure for the economic profitability of a firm and it is difficult to cook their book for three consecutive years.

P/E<20

Here we enter into a question of philosophical debate and personal favor. Many investors would say: a high P/E means the firm has a high potential growth. For me, this is exactly like the dilemma you are facing when you have in front of you two vendors both selling the cabbage: one sells normal one with normal price and the other claims that he is selling the organic one with double price. I prefer to pick the first, since I know at least I get the price.

from:http://www.ceibs.edu/faculty/dyuan